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麥肯錫中國材料及化工行業(yè)CEO必讀:以數字化推動(dòng)石油化工企業(yè)創(chuàng )造卓越績(jì)效

來(lái)源:麥肯錫咨詢(xún)公司  撰稿人:  發(fā)布時(shí)間:2020年12月17日 瀏覽:
摘要:

  作者:洪晟,汪小帆,李曉崧,郭帥

  經(jīng)過(guò)多年的高速發(fā)展,我國的石油化工企業(yè)已經(jīng)取得了巨大的進(jìn)步,但是與世界領(lǐng)先企業(yè)相比,在盈利能力以及價(jià)值創(chuàng )造能力上仍有明顯的差距。近年來(lái),我國企業(yè)已經(jīng)意識到管理運營(yíng)上的短板,并寄希望于通過(guò)數字化實(shí)現能力提升和彎道超車(chē)。我們認為,企業(yè)的數字化切忌盲目大干快上,因為數字化是企業(yè)的重大戰略,而非堆砌一些工具或者程序的面子工程。企業(yè)的數字化轉型要以效益為導向、以實(shí)用為目標、以人才為核心,樹(shù)立轉型中的榜樣,發(fā)揮其燈塔效應,從而獲取實(shí)實(shí)在在的收益。

  改革開(kāi)放以來(lái)40多年的高速發(fā)展,帶動(dòng)中國石油化工行業(yè)取得了長(cháng)足的進(jìn)步。不管是《財富》發(fā)布的世界500強排行榜,還是像美國《化學(xué)與工程新聞(C&EM)》公布的全球化學(xué)工業(yè)50強這類(lèi)專(zhuān)業(yè)性較強、權威性較高的排名中,都不乏中國企業(yè)的身影。以中石化、中石油和中海油所代表的國家石油公司自不必說(shuō),中化集團、中國化工集團等大型國有化工公司也以其巨大的體量穩居其間。在這些大型央企之外,以恒力集團為代表的民營(yíng)化工企業(yè)也通過(guò)快速的發(fā)展成功躋身世界500強的行列;以萬(wàn)華化學(xué)為代表的原地方性國有企業(yè),通過(guò)成功的所有制改革,堅持對技術(shù)的自主創(chuàng )新,也成為在全球化工50強中與一眾領(lǐng)先的特種化學(xué)品企業(yè)比肩的中國企業(yè)。

  在看到成績(jì)的同時(shí),我們也要清楚地認識到快速發(fā)展所帶來(lái)的挑戰。銷(xiāo)售收入的快速增長(cháng)往往會(huì )掩蓋管理上的不足。在高速增長(cháng)的階段,從采購、生產(chǎn)運營(yíng)到營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售甚至研發(fā)工作中出現的漏損往往很難引起管理人員的重視。不僅具體的管理舉措難以落實(shí),連建立精益運營(yíng)管理體系這樣的基礎工作,也常常為保增長(cháng)的目標讓位。而當市場(chǎng)增速整體放緩、企業(yè)高速增長(cháng)的外部環(huán)境發(fā)生改變以后,人們才發(fā)現企業(yè)缺乏必要的管理體系和能力建設,恐難度過(guò)行業(yè)的寒冬。

  因此,評估一個(gè)企業(yè)成功與否,我們不僅要看銷(xiāo)售收入、利潤率等常見(jiàn)的財務(wù)指標,還要看企業(yè)能為社會(huì )創(chuàng )造多少額外的經(jīng)濟價(jià)值,即經(jīng)濟增加值EVA(Economic Value Added)。EVA體系認為,投資者至少應獲得其投資的機會(huì )成本,只有當會(huì )計利潤大于資本成本時(shí)才有經(jīng)濟增加值。判斷一個(gè)企業(yè)是否有投資價(jià)值,要看其是否能夠創(chuàng )造價(jià)值,經(jīng)濟增加值的持續增長(cháng)意味著(zhù)企業(yè)價(jià)值的不斷增加和所有者權益的持續增長(cháng)。顯然,一個(gè)能夠長(cháng)期、持久地為社會(huì )創(chuàng )造新增價(jià)值的企業(yè)才稱(chēng)得上是卓越企業(yè)。

  對比一下中國和美國所有上市公司的平均投資回報率(ROIC),我們會(huì )發(fā)現:在2006年時(shí),美國上市企業(yè)的ROIC為16%,中國是14%;而到了2016年時(shí),美國企業(yè)的投資回報率基本還維持在14%~15%左右,中國卻下降至9%。我們知道,中國工業(yè)企業(yè)的平均資本成本約為8%~9%,平均投資回報率小于9%的企業(yè)就會(huì )出現負的EVA。換言之,這些企業(yè)就不會(huì )為投資者創(chuàng )造新增價(jià)值。如果我們再對國內的不同行業(yè)進(jìn)行比較,可以看到,國內化工材料類(lèi)上市企業(yè)的平均投資回報率僅為5%左右,甚至低于社會(huì )的平均資本成本。因此,盈利能力不足是中國石化企業(yè)面臨的最大挑戰(見(jiàn)圖1)。

  

  圖1

  如果把全球2,200多家上市企業(yè)過(guò)去5年創(chuàng )造的EVA年平均值放到同一張圖上,可以得到一條很有意思的曲線(xiàn)。從圖中我們發(fā)現,全球表現最優(yōu)異的前20%的企業(yè)創(chuàng )造了全球90%以上的利潤。當我們把全球領(lǐng)先的石化公司和中國規模領(lǐng)先的石化企業(yè)在這條曲線(xiàn)中標識出來(lái),會(huì )發(fā)現國內只有一家石化企業(yè)(萬(wàn)華化學(xué))的EVA接近第一梯隊,其他企業(yè)都位于中下游。還有一些我們熟悉的大企業(yè)的EVA是負的(見(jiàn)圖2)。

  

  圖2

  中國石化企業(yè)面臨的績(jì)效瓶頸問(wèn)題就是我們研究企業(yè)數字化的基礎。我們將具體闡述如何利用數字化幫助企業(yè)提升利潤,進(jìn)而創(chuàng )造更高的經(jīng)濟價(jià)值。我們首先要回答一個(gè)基本問(wèn)題:石化企業(yè)對數字化的需求到底在哪里?根據麥肯錫對行業(yè)多年的觀(guān)察和經(jīng)驗,我們認為主要有以下三點(diǎn):

  1. 市場(chǎng)的改變導致社會(huì )對行業(yè)產(chǎn)生新的產(chǎn)品與服務(wù)需求

  例如,汽車(chē)的輕量化趨勢導致高性能工程樹(shù)脂材料的需求上升,以實(shí)現對金屬等較重材料的替代。而高強度樹(shù)脂材料的生產(chǎn)需要數字化的實(shí)時(shí)跟蹤檢測以保證質(zhì)量,從而帶來(lái)了對數字化的需求。

  2. 數字化驅動(dòng)下全新商業(yè)模式的需求

  我們在2C端的市場(chǎng)上已經(jīng)看到了零售業(yè)的巨大變化:線(xiàn)上銷(xiāo)售,送貨到家,這種全新的商業(yè)模式也產(chǎn)生了人們耳熟能詳的阿里、京東、亞馬遜等大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。在2B端,也有很多企業(yè)正在摸索和探尋全新的商業(yè)模式。無(wú)論是自建線(xiàn)上銷(xiāo)售平臺,還是通過(guò)合作旗艦店或者垂直電商平臺實(shí)現線(xiàn)上銷(xiāo)售,都對化工企業(yè)建立數字化的營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售、物流倉儲管理甚至數字化的供應鏈管理帶來(lái)了需求。

  3. 核心業(yè)務(wù)數字化的需求

  無(wú)論化工行業(yè)的上下游趨勢發(fā)生什么樣的變化,也無(wú)論產(chǎn)品市場(chǎng)出現了什么新的商業(yè)模式,作為實(shí)體經(jīng)濟中的一員,生產(chǎn)運營(yíng)始終是化工行業(yè)最核心的組成部分。雖然在以運營(yíng)水平高著(zhù)稱(chēng)的化工企業(yè)中,生產(chǎn)過(guò)程已經(jīng)相當精益,但是對原料采購時(shí)的價(jià)格預測、對生產(chǎn)過(guò)程中轉化率的進(jìn)一步提升以及銷(xiāo)售中進(jìn)行更為細致的定價(jià),仍然有巨大的潛力可以挖掘。依靠傳統的人力已經(jīng)很難對如此大量的數據進(jìn)行細致的分析,需要通過(guò)高階數據分析(例如神經(jīng)網(wǎng)絡(luò )、機器學(xué)習等)、流程數字化、機器人和自動(dòng)控制等技術(shù)進(jìn)行智能化的分析才能實(shí)現。

  雖然核心業(yè)務(wù)的數字化能給企業(yè)帶來(lái)立竿見(jiàn)影的效果,多數化工企業(yè)也看到了數字化轉型的巨大潛力,但是目前只有20%~30%的企業(yè)開(kāi)始規?;?、體系化地推進(jìn)數字化轉型。大部分企業(yè)的數字化轉型停留在了用例堆砌的階段,最后往往淪為一個(gè)個(gè)面子工程,無(wú)法獲得真正的效益提升。

  這種理想與現實(shí)之間的巨大落差,其原因是多方面的。面對迎面而來(lái)的數字化浪潮,化工企業(yè)的從業(yè)者們難免為很多新問(wèn)題所困擾,對于很多基本問(wèn)題——比如什么是數字化?其標準是什么?由誰(shuí)來(lái)做?誰(shuí)來(lái)領(lǐng)導?最終的衡量指標是什么?人們尚無(wú)法給出明確的答案。當然,大多數企業(yè)也只能小心摸索甚至只是裝裝樣子,很難推行實(shí)質(zhì)性的數字化舉措。個(gè)別企業(yè)甚至會(huì )有一種認識上的錯誤,把數字化當成解決一切問(wèn)題的靈丹妙藥,因此面對自身落后的運營(yíng)管理水平不愿補齊短板夯實(shí)基礎,而是寄希望于用數字化來(lái)實(shí)現所謂的“彎道超車(chē)”。殊不知這樣做并不會(huì )提升企業(yè)的管理水平和競爭力,反而花掉了很多冤枉錢(qián),白白增加了成本。

  在總結了大量的客戶(hù)實(shí)踐經(jīng)驗之后,我們發(fā)現,化工企業(yè)要想實(shí)現全面的、可持續的數字化轉型,需要業(yè)務(wù)、技術(shù)以及組織三個(gè)方面的轉型相互配合,并輔以變革管理以支持轉型的落地。缺少其中任何一個(gè)方面,轉型都很難成功。(見(jiàn)圖3)

  

  圖3

  1. 業(yè)務(wù)轉型要以效益為導向

  首先,企業(yè)應系統性地掃描各個(gè)業(yè)務(wù)單元的發(fā)展趨勢,明確它們在各自市場(chǎng)中的機遇、挑戰以及運營(yíng)上的痛點(diǎn);然后,站在業(yè)務(wù)單元的角度全面分析應該引入哪方面的數字化變革,能夠解決什么問(wèn)題,提升多少效益,以及投入多少成本;最后應通盤(pán)考慮投入產(chǎn)出比,按照收益大小進(jìn)行排序,這樣才能優(yōu)先實(shí)施那些效益最高的數字化舉措,避免去做容易上手但是沒(méi)有效益的“面子工程”。

  2. 技術(shù)轉型要以實(shí)用為目標

  作為數字化技術(shù)支撐的IT體系不可能立刻就變得大而全,而應先建立具有基本功能的數據與IT架構,并前瞻性地留好冗余和接口便于后續的擴展。伴隨著(zhù)用例的逐步豐富,根據實(shí)際需要搭建所需的組件,將體系逐漸完善起來(lái)。其核心就是以實(shí)用為目的,上線(xiàn)一個(gè)用例就能夠立刻創(chuàng )造價(jià)值。不要搞轟轟烈烈的“面子工程”,導致和后期發(fā)展的方向不匹配甚至難以維護,最終淪為“雞肋項目”。

  3. 組織轉型要以人才為核心

  在進(jìn)行數字化變革的過(guò)程中,化工企業(yè)可以采用外聘或者外包等多種靈活的形式來(lái)獲得數據科學(xué)家和編程的團隊成員。但是某些崗位的人員只能靠企業(yè)自身來(lái)培養,包括數字化轉型團隊的成員,以及負責“編譯”工作內容的“對接員”。數字化轉型團隊的成員主要來(lái)自之前的精益運營(yíng)團隊,他們需要對企業(yè)之前的精益運營(yíng)項目、管理體系以及持續改進(jìn)的目標了然于心,因此無(wú)法通過(guò)外聘獲得?!皩訂T”主要是精益運營(yíng)的技術(shù)帶頭人,他們不僅需要深刻了解企業(yè)的生產(chǎn)工藝、流程等技術(shù)層面,同時(shí)還要具備精益運營(yíng)的豐富經(jīng)驗和指導能力(例如企業(yè)中的六西格瑪黑帶人員)。他們需要將化工企業(yè)精益運營(yíng)中方方面面的工作“翻譯”給數據科學(xué)家和程序開(kāi)發(fā)人員,確保對方完全理解其中的細節。顯然,這類(lèi)人員也無(wú)法從外部獲得。企業(yè)必須親自培養這兩類(lèi)人員的數字化能力,他們將是數字化轉型的支柱力量。

  4. 變革管理要發(fā)揮燈塔效應

  對于任何類(lèi)型的制造業(yè)企業(yè)而言,數字化都是一項動(dòng)搖乃至顛覆現有思維方式和運營(yíng)理念的大型變革,對現有的組織結構會(huì )產(chǎn)生重大的影響。如果沒(méi)有變革管理作為保障,很容易出現“戰略規劃轟轟烈烈,實(shí)際執行拖拖拉拉”的現象,當初的美好愿景以成為明日黃花而告終。因此,我們認為,化工企業(yè)的數字化轉型一定要是以績(jì)效為導向、由最高管理層自上而下推動(dòng)、充分激發(fā)基層積極性的“一把手工程”。在數字化變革落實(shí)的初期,不同業(yè)務(wù)部門(mén)、職能部門(mén)投入的成本和獲得的收益可能會(huì )出現不平衡的現象,這就更體現出集團總部進(jìn)行主導和整體長(cháng)期有序推進(jìn)的戰略落地的重要性。同時(shí),集團總部也應有意識地建設數字模范工廠(chǎng),利用其“燈塔效應”讓各個(gè)部門(mén)的人都看到數字化帶來(lái)的效益提升,切實(shí)感受到數字化轉型的價(jià)值。這樣才能真正統一認識和思想,帶來(lái)有效的落地。

  在上述四點(diǎn)之外,成功的數字化企業(yè)還需要建立強大的快速消化能力與豐富的外部觸角。為了第一時(shí)間發(fā)現新技術(shù)、應用新技術(shù),企業(yè)需要建立一個(gè)強大的技術(shù)生態(tài)圈來(lái)進(jìn)行支持。作為傳統的制造業(yè),化工行業(yè)的變化相對較慢,行業(yè)的宏觀(guān)運行周期是以5年、10年為單位計的。而數字化時(shí)代的新技術(shù)迭代迅速、層出不窮,行業(yè)中一波接著(zhù)一波的技術(shù)浪潮以月為單位來(lái)計算。因此,傳統的化工企業(yè)一方面要努力提升了解和接受新技術(shù)的效率,趕上數字時(shí)代的變化速度,另一方面也要充分利用外部力量,在數字技術(shù)的服務(wù)商、供應商以及外部數字專(zhuān)家、工程師等領(lǐng)域建立自己的“生態(tài)圈”,始終保持對數字技術(shù)發(fā)展前沿的感知能力。

  最后我們需要強調的是:對化工企業(yè)而言,數字化是一次變革轉型。和之前的三次科技革命(工業(yè)革命、電氣革命以及計算機革命)一樣,數字化革命是對現有生產(chǎn)和商業(yè)的一次賦能。它不應成為無(wú)源之水無(wú)本之木,脫離現有的生產(chǎn)運營(yíng)、不以效益為導向的數字化不會(huì )取得成功,只會(huì )淪為裝扮門(mén)面的面子工程?;て髽I(yè)的從業(yè)者一定要清楚地認識到,數字化并非彎道超車(chē)的靈丹妙藥,建設管理體系、夯實(shí)管理基礎才能打下牢固的根基,并在數字化浪潮中獲得真正的成功。

責任編輯:張春陽(yáng)
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